浅议平衡记分卡在医院管理中的应用 作者： 王新平 来源：《中国乡镇企业会计》 2011年第8期 卫生部部长高强在“全国卫生工作会议”上指出：“中国是发展中国家，政府过多地增加对医疗服务的资金投入是有困难的，医院要向管理要效益”。提高医院管理能力，树立医院战略发展思想，是摆在医院管理层面前的一项重要而紧迫的任务。随着医疗服务市场化的发展，患者对医疗服务提出了更高的要求，医疗价格合理化、过程服务人性化、技术含量高标准化促使医院逐步进入以财务为基础，以患者为中心，以内部流程为保障，以医务人员学习成长为促进的综合全面发展阶段。在这个背景下，平衡计分卡理论的出现，对于我国医院的管理者而言，有着重要的学习和借鉴意义。 一、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一维度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系，据此来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。 二、平衡计分卡在医院中的运用 美国的管理型医疗组织从1997年开始将平衡记分卡移植与医院的绩效管理。目前，平衡计分卡已在美国和欧盟一些国家的卫生保健机构得以应用并取得明显成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。而我国随着卫生事业改革的深入，科学、和谐、可持续发展成为当前医院发展的主流方向，在研究探讨的过程中，医院管理者逐步认识到平衡计分卡在医院管理、绩效评价、人才培养、经济增长诸多方面的优越性，并在理论和实践上开始了探讨。但是我们起步太晚，目前尚未形成具有适合我国国情的理论方法体系，更没有社会各界认可的成功经验，所以，亟待进行深入的理论研究和实践。 三、医院引入平衡计分卡需要注意的问题 1需要领导层全力支持。平衡计分卡的实施是一系列系统和持续的过程，在每一个过程和步骤的结合点上，都需要医院领导的大力、公开支持，否则整个过程很快就会陷入僵局。 2沟通、协调工作需要有条不紊。让全院人员都充分了解平衡计分卡，了解医院的愿景、了解两者结合的方法，使每一位医务人员都能真正成为医院愿景实施的一份子。 3资料传达要注意保密 4正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。 5平衡计分卡的执行要与医院奖励制度结合，从而提升每位医务人员的工作能力和效率。 四、如何制定符合医院战略目标的综合目标绩效考评标准 在应用平衡计分卡进行医院的战略管理时，一般从财务、客户、业务流程和学习成长四个维度明确医院战略，制定目标绩效考评标准，把战略目标量化后分解到部门、个人进行考核。 1财务指标。平衡计分卡应根据医院不同发展时期的不同要求，相应地选择财务指标对绩效进行评价。当医院处于增长期时，由于在提供医疗技术服务所获得业务收入有着较大的增长潜力，其财务指标主要是不断提高收入的增长率及目标市场的营业额，因此应主要采用反应发展能力状况的指标，如业务收入增长率、利润增长率等指标加以评价。当医院处于成熟期时，主要是利用现有服务项目获得利润，其财务指标主要是收回现金，因此主要采用资产运营状况的指标来评价。 2客户指标。平衡计分卡对于客户的评价指标包括两个层次，一是为实现战略目标而必须完成的结果性指标，主要包括市场占有率、客户争取率、客户保持率、客户满意度、客户获利率。其中最重要的是客户满意度，它在一定程度上反映出医院的服务质量和社会声誉，通过客户满意度调查结果来评估。二是影响客户满意度和忠诚度的价值主张的量度：医院的社会声誉、医疗服务质量、客户的成本（价格、时间、精神、身体）。平衡计分卡利用这些指标，就能够从客户方面对医院目前收入的主要来源及将来的盈利能力加以系统评价。 3内部流程指标。患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。平衡计分卡从使患者和医院所有者满意的角度出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标，关注质量导向、时间导向、过程成本导向及柔性导向四种属性。质量导向是指反映医疗护理质量的指标，包括病历质量、查房质量、护理质量、医疗技术质量等；时间性指标，将医院为患者提供及时性服务的价值观念作为一个重要的衡量标准，急诊的服务及时性、平均住院日都是其中的关键指标；过程成本指标直接反映管理能力的高低，是通过内部流程改造所实现的成本控制，如成本利润率；柔性指标是指创新性指标，提供新服务项目的数量和质量，技术设备的更新状态等。内部流程的改善是医院提高综合竞争能力的基础。 4学习与成长指标。激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保持竞争优势。学习与成长方面体现了平衡计分卡强调短期和长期均衡的优点，避免短期行为，重视长期战略。其评价指标主要包括四个方面：①内部员工的满意度。②评价员工能力的指标，包括员工工作效率、员工进修培训次数、发表专业论文数量等。③评价医院信息系统能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等。④评价激励与协作的指标，如员工提出和被采纳建议的数量、和其他单位合办活动的数量等。平衡计分卡利用这些指标，就能够对医院的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评价。 五、平衡计分卡应用到医院应注意的问题 1一个医院的基础管理水平决定了是否适合推行平衡计分卡，如果医院在以下管理方面没有达到要求，那么最好不要实行平衡计分卡。①财务管理要求：能够准确、持续提供医院与科室收入成本明细数据，能够做到院、科二级全成本核算。②物资管理要求：能够做到药品、卫材等物资流通过程数据准确，做到批号管理，实际财务账同HlS的物流账相匹配。③流程管理要求：能够做到责权利到人，关键流程多点监督、多点控制。 2医院在进行实施平衡计分卡管理的过程中，必须充分调动广大干部，员工的学习能力和参与热情。在对广大员工充分传达平衡计分卡的核心思想和实施的关键步骤的过程中，医院高层管理团队应该以身作则，亲自履行。要通过自上而下和自下而上的交互方式，在广泛沟通和交流的基础上，合理设置绩效目标，避免传统的压担子、加任务的做法，以免引起员工的抵触情绪。 3在医院战略目标的设置上，要以社会功能为导向，以病人为中心，以科学发展观为指导，制定牵引平衡计分卡的使命和任务；在战略计划的实施上，要充分考虑传统的儒家思想对医院管理的影响，要高度重视领导认识上的开发，确保最高领导层的全力支持，否则可能流于形式；要持续地对平衡计分卡全过程和全要素进行反馈和控制，保持信息的畅通，及时强化或修订战略，而不能错误地认为制定好目标就能自动地实现。 （作者单位：菏泽市立医院） 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/deed3bf9fa0f76c66137ee06eff9aef8941e4813.html