导师制是鸡肋？ 现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。 一整个下午，Julia都是独自一人坐在咖啡馆里，曼妙舒缓的音乐、浓香的咖啡……来这里的人尽情享受着难得的宁静时光。但Julia可无心沉醉于此，整个下午，一个个问号如同小鹿一般在她脑子里撞来撞去：到底哪里出现了问题？接下来要怎么做？好友的一条短信打断了她纷乱的思绪，她拿起手机看了看，自嘲式的莞尔一笑，回复道：我现在是身临绝境，哪还有心思旅游！ 2011年11月，Julia加盟到现在的X公司，在组织发展部担任经理一职。X公司是国内最大的电商之一，人员规模有两万之众，按照此前的战略规划，上市时间指日可待，关键是这里的平台好，晋升速度快，也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点，才毅然决定跳槽。 如获至宝 Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。X公司设立导师制的想法是前任人力资源总监Make提出来的，但Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置，直到Julia加盟X公司，才被重新拾起。 导师制于Julia而言并不陌生，入职第三天，当新的人力资源总监把自己叫去，并将这一项目交给她时，她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说，导师制是个出成绩的“好差事”，而且还能借机熟悉一下公司的高管层。 接下来，Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上，在Julia来之前，X公司的导师制就已经初具雏形。 前任人力资源总监Make来公司的时间不算短，对管理层每个人也都了解，所以50名导师由他亲自选定，都是总监或VP级别。学员标准也是由他拟定——首批学员必须是部门经理级员工，导师并不是学员的直接上级，这样的层级设置可以增加导师的辅导分量。 对于这些设置，Julia并没有做太多更改，只是导师或学员中有些已经离职的，再补充进其它相应人选。此外，每位学员都有人力资源部为其制订的详细的IDP（员工个人发展计划），还有人手一本导师辅导手册，里面规定了学员至少每半年与导师沟通一次，并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章…… 一切似乎都是水到渠成的事，在前期的准备工作方面Julia并没有花费太多精力，这得感谢Make. 宝贝变成烫手山芋 原以为开始一项新工作会忙乱的一团糟，没想到如此简单，简单得一切都像安排好了似的。Julia满以为从此可以高枕无忧了，之后只要每隔一段时间观察观察效果就可以了。回到工位上，Julia心情大好，拿起手机给好友发短信约饭局。 可惜好景不长，没过多久，导师制项目似乎并没有按照Julia预想的那样发展。 首先出现的问题是，因为这些导师都是VP级别的，学员有问题向他们请教时心里都犯怵。平时员工都是和直接上司打交道，和隔层级的上司沟通少，有的连问题都表述不清楚，还有的心里想的是A问题，结果说出来就变成了B问题…… 接下来一个令Julia头疼的问题是，当学员工作中有了难题去请教导师时，导师给出一套解决方案，但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行，学员彻底懵了，不知道究竟应该听谁的，导师们也很尴尬。 此外，导师平时都很忙，根本无暇顾及自己辅导的学员，尽管人力资源部制定了详细的IDP（员工个人发展计划），但导师根本连看都不看。 还有更要命的麻烦是，学员不管遇到什么问题都去找导师解决，心情不好也要向导师倾诉，搞的导师很烦，久而久之学员也就不再向导师咨询了。 几个月过去，最初还志得意满的Julia早已是垂头丧气。 到底哪里出了问题？ “不行，不能就这么半途而废。”Julia暗自在心里打气。冷静下来，Julia认真总结分析了造成目标局面的原因： 1、 导师制的体系不完善，公司缺少相应的氛围和土壤，导师制从最初的设立就没有受到重视，无论导师还是学员，其实大家心里都没把导师制这事当回事。现有的内容、方式、做法，统统都流于形式，导师之间相互观望，只要有一个导师没有辅导学员的行动，其它导师也都不会有动作。 2、 公司正处于快速发展时期，所有人都特别忙，业务方面的“正经事”都忙不过来，谁还有闲心辅导学员，找导师交流。 3、 最初设立导师制的目的不明确。按照Julia上司向她交待的——我们希望大家能定期交流，互相诉说心事，针对当下面临的困难，导师能帮助学员指点迷津，给他们一些潜移默化的影响即可，“至于目标，我们也没想好要达成怎样的明确目标……” 4、 决策者们对导师制到底能带来多少回报心存疑虑，Julia也是后来才听说，当初之所以推行导师制，并不是“老大”们觉得它有多好，而是看到其它企业都在搞，才决定自己的公司也不能少。这样的出发点，导致大家对这个项目都不会很用心去投入其中。 应该怎么办？ 一个有趣的现象是，X公司有很多管理培训生，CEO亲自担任他们的导师，每一位VP下面也都带着管培生。若从效果来看，对管培生的辅导非常成功，CEO的导师身份也扮演的非常好。每次公司的战略会议，CEO都会带着管培生参加，平时大家还一起吃饭交流，无论生活还是工作，都给予了极大的关怀，而且这些都是在潜移默化中完成的。 可是，为什么导师制就做不下去呢？Julia百思不得其解。 现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。但她不知道从哪里入手？具体要怎么做？ 点评一：“导师制”成败要点解读 案例中的Julia小姐之所以会在推行导师制中出现该类问题，是因为她和许多人一样，将企业导师与校园导师混为一谈。 而事实上，企业里面的导师制和学校里面的导师制，根本就是两回事情。区别在于：导师“导”什么：学校里面的导师是以学术为主，以“事”为主，而企业里面的导师是以“做人”为主，以方向为主。企业里面的导师不能够代替“直接经理”，其定位是员工职业发展的一个补充手段。学员和导师探讨的问题不应该是围绕具体的和业务直接相关的事情，而是务虚的多。企业的导师制提供了一个渠道或者机会，让员工能够理解日常工作以外的一些事情，从而对自己的未来发展能够做更好的定位。 谁来确定导师：校园里面的导师是个双向选择的过程，以学生报，导师选为主，当然导师可能因为没有人选，一个学生也没有。在企业里面的导师的确定，需要员工提出，直接经理同意，导师确定三方的介入。企业导师制能够实际允许，需要三方的共识，少了一方都很难落地。直接经理对于导师的选择起了相当大的作用，因为这是对下属长期的职业发展负责。 谁可以有导师：学校里面每个人都要有导师，需要对最终的毕业论文负责。企业里面，不是谁都需要导师。能够做导师的人都是高层，是公司的稀缺资源，稀缺资源就需要安排在有产出的人才上。 不是每个员工都需要导师，只有高潜力员工才需要安排导师，而且是到了一定层级，对公司有重要贡献的人员才可以安排导师。这样，是对员工的帮助，同时也是认可。企业里面的“导师”，也可以被看成是“靠山”。 谁可以做导师：学校里面只要学术出众，评了教授，副教授等就可以做导师了。企业里面可不是这样，不是级别的高低决定他是否可以做导师，导师制不是依靠汇报关系，组织层级来决定的。能够在企业里面做导师的当然首先是公司的高管或者其他重量级人物，但更重要的是他有意愿，有精力并且善于对他人进行指导。 导师制之所以“时髦”并在一些企业能够推行，在于他解决了很多直接经理不能够解决的问题。核心是它提供了一个正式的通道可以在公司内部讨论一些重要并且敏感的问题，并且能够有合适的资源能够介入来解决这些问题。 但可以看到的是，导师制真正能够成功的关键要素不是“导师”有多好、多优秀，多厉害（因为这样的人是有限的），而是直接经理这个职业经理人群体有多职业的问题。因为，导师制是员工培养、成才的辅助手段，真正和员工沟通、工作、交流、指导的最多的还是直接经理。 所以，直接经理，或者说每一个层级的经理人的职业化程度是导师制能够顺利实施的土壤和先决条件。 缺乏一个职业化的经理人团队，导师制无法落地。而培养经理人做一个合格的经理人，这才是当前中国企业在管理能力改善和提升上面面临的核心问题和首要任务。 点评二：导师制:打造职业化的土壤 导师制是企业为未来的业务发展而准备，去帮助、指引和鼓励员工持续的创新、学习和成长的一种机制。导师制是在可信赖的导师（Mentor）和相关的学员（Mentee）之间的某一段时间内的工作关系，用以帮助学员建立新的能力和支持职业发展。对导师和学员双方来说，都是一个学习的机会。 作为施耐德电气企业人力资源发展的重要方式之一，“导师制”在公司有着非常广泛而丰富的应用。目前我们主要将其应用于“新兵训练营”，领导力提升，年轻经理人计划，专业商务能力提升等方面。 解读一：本案例中“导师制”实施的主要问题在本案例中，X公司“导师制”体系的运行不畅，主要存在以下问题。 Why：为什么做这个项目？首先，公司的高层并未真正理解建立“导师制”的意义，而只是盲目地“随大流”而已，从而使得公司从上到下对该项目的重视程度不够。此外，导师与学员未能明确各自真正获益的地方，使得双方承诺度、投入度都不高。 What：导师应该辅导什么？建立“导师制”的过程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明确导师辅导内容，使得学员将导师辅导与解决日常问题混为一谈，才出现导师与直接上司意见不一致的现象。 Who：导师的承诺度，学员的主动性，双方之间的信任关系是确保“导师制”成功的关键。案例中什么样的人适合被选作导师与学员，值得思考。50名导师（VP/总监级）和学员（部门经理级）应仔细再经过筛选。 When：案例中的导师与学员会面间隔时间太长（每半年一次）。通常建议以半年为周期，每月一次的导师会面频率比较合适。 How：案例中的“导师制”建立缺乏合理的流程及清晰的职责划分，缺少对“导师制”进行定期跟进。造成案例中X公司“导师制”出现问题后几个月后都得不到解决。 解读二：“导师制”的实施流程 基于以上观点及应用，施耐德电气在运行“导师制”时有一系列具体的实施流程，在此分享，仅供大家参考。 第一步：获得企业高管支持。企业高管的支持是确保“导师制”成功实施的关键因素之一。所以首先应与企业高管确认对导师项目的期望与定位，保持高度一致，才能确保导师项目的顺利推行。 第二步：建立项目团队。公司层面的“导师制”，通常会跨业务部门，因此建立一个跨部门的项目团队也是确保项目成功的关键。 第三步：设计项目内容。在积极听取各个相关方（业务部门高层领导，直线经理，HR）对项目的期望与需求后，整体设计规划导师项目的各个环节，项目团队全体成员都积极参与讨论。 第四步：选择正确的参与人员（Mentor和Mentee）并进行合理匹配。导师的选择，除了拥有资深的工作经验之外，更重要的是承诺付出及乐于分享。学员通常会选择有潜力的员工，有明确的职业目标，强烈的上进心与学习主动性。 第五步：“导师制”启动会议。召集导师与学员召开启动会议，明确传递“导师制”项目信息，使双方明确“导师制”目的，各自所能获得的利益，清晰职责及具体流程。 第六步：导师培训。为了确保导师的专业辅导水平，应为导师们提供一个专业的培训课程，教会大家如何做一名出色的导师。 第七步：实施并跟进追踪。导师制开始实施后，HR要进行月度的跟进追踪，以及时了解项目进展及相关反馈信息。 第八步：评估体系。导师项目结束后，学员要对导师进行评估，反馈很好的导师应得到公司的认可和激励。导师也应向直线经理与HR提供对学员的反馈意见，HR应追踪确认学员能力水平的提升状况。 解读三：“导师制”实施过程中成功关键点 第一，制定清晰的导师计划（Mentoring Plan）。在导师与学员的初次会议后，学员要制定清晰的导师计划，明确自己在导师期间具体需要提升什么样的能力，达到什么样的目标，并严格确保每次与导师面谈专注于期初所设定的目标，承诺行动计划的达成。学员的主动性至关重要。 第二，重视导师与学员的匹配度。导师与学员之间的信任关系是确保成功的基石。不建议由公司为学员指定导师，让学员根据自己需要提升的能力及导师的专业经验来自主选择导师，而后由项目组做微调。一名导师建议至多带2名学员，以确保质量。 第三，清晰地界定各方责任。在建立“导师制”的过程中，各个相关方的职责应清晰界定。公司高层领导、项目组成员、导师和学员、直线经理和HR都明确各自的职责，而后各司其职。 第四，导师之间的经验分享。在辅导中期建议将导师聚在一起，分享各自的经验与遇到的困惑，彼此取长补短，充分提升导师的辅导水平。 第五，根据不同目的，层级区分。根据不同人才培养目的，区分清楚哪些“导师制”应建立在公司层面，哪些“导师制” 应建立在业务部门层面。若初次在公司建立“导师制”，建议最好先在业务部门层级进行试运行，以确保项目勤劳的蜜蜂有糖吃 运作的成功。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/ec960812326c1eb91a37f111f18583d048640f67.html