企业人力资源管理师二级含金量:2017年企业人力资源管理师二级基础知识：领导特质、风格及其权变因素

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　　二、领导特质、风格及其权变因素
　　(一)谁成为领导人：领导的特质
　　无法否认这样的事实：个人素质在的造就上起着非常重要的作用。在那些成功的组织中，无一不是没有一个或多个素质较高的优秀。现代特质理论认为：第一，有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导的情境；第二，的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成；第三，对领导特质的研究结果，可以为的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。
　　在哪些方面有与众不同的特质呢?研究的结果可以归纳为以下特质：①内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛；②自信心；③创造性；④领导动机，即领导他人和对他人施加权力影响的愿望；⑤的另一个重要特征是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。
　　另外，对领导特质的研究也集中于“领袖魅力”上。大部分领袖魅力研究的重点在于确定具有领袖气质的和没有领袖气质的之间，是否存在行为和个性上的差异。在众多的研究中，首先确定了有领袖魅力的管理者，其下属能受到更多的激励而付出更多的努力；他们喜欢自己的领导，因此表现出较高的工作绩效和满意度。
　　综合这些研究，可以得出七个有领袖魅力的管理者的关键特征：
　　1．自信：对自己判断和能力的充分信心。
　　2．远见：有理想目标，并认定未来一定比现在更美好。当有领袖魅力的的理想目标与现实差距较大时，下属就有可能认为有远见卓识。
　　3．有清楚表达目标的能力：他们能明确地陈述目标，让其他人都能明白。这种清晰的表达表明了其对下属需要的了解，然后它便成为一种激励的力量。
　　4．对目标的坚定信念：他们被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标，能够自我牺牲。
　　5．行为不循规蹈矩：行为是新颖的，反规范和反传统的。当获得成功时，这些行为会令下属惊诧和崇敬。
　　6．是变革的代言人：他们被认为是激进的变革者，而不是现状的维护者。
　　7．对环境敏感：他们有迅捷的反应力，能够对需要变革的环境、约束和资源进行切实可行的评估。
　　(二)如何领导：领导的行为和风格
　　早期的领导行为理论确立了领导行为的两个独立维度，并试图说明两个维度在管理者身上的不同组合可以形成不同的行为风格，不同的行为风格会导致不同的领导绩效。
　　权变理论进一步发展了行为理论。尽管它没有扩大和丰富领导行为的内容，但它反对管理者的领导行为一成不变，并试图解决在什么情况下，什么样的行为风格才更有效。
　　1．领导行为风格的确定
　　所有的领导都是不一样的，在一定程度上他们可能都有自己的特质，而在个人的领导方式和风格上也同样存在着差异。然而对领导行为和风格的研究认为，实际上，大多数领导可以根据与他们总体领导方式相关的几个维度来进行分类。对领导行为的早期研究显现出以下两个维度：
　　关怀维度。指的是尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。关怀的行为表现为：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康、工作满意感等问题。
　　结构维度。指的是更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通的途径等。进一步的研究发现，两个维度的行为表现均高(高关怀一高结构)的，常常比另外三种类型的，即高关怀～低结构、低关怀一高结构、低关怀一低结构的，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但在以常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，高关怀的领导行为则与生产效率成反比；而在非生产性部门，情况正相反。这样的结论已经蕴含着领导行为的权变因素了。
　　2．领导行为的权变理论
　　(1)费德勒的权变模型
　　费德勒(Fred Fiedler)在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型。他认为，任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是否适合于特定的领导环境。因此，对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行：确定的行为风格，确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情境是否匹配。
　　的行为风格的确定。费德勒仍以领导行为理论的两维模式为基础，认为存在着两种典型的风格，即“关系取向”和“工作取向”的领导。他通过对1 200个群体的调查，设计了“最不愿与之共事者问卷”，简称LPC问卷。用投射的方法测量一个的领导风格。领导情境的确定。费德勒分离了三个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。
　　1)与被的关系：双方的信任程度，被对的忠诚、尊重和追随程度。
　　2)任务结构：工作任务的程序化(结构化)程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否。
　　3)的职权：是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。
　　对上述三个变量的评估结果，就是所处的情境状态。比如一个有利的情境是：与被的关系很好，任务结构化强，领导职位权力强，在这样的情境中，拥有较高的控制和影响力。在相反的情境下，的控制力则很小。费德勒对三个情境变量进行综合分析后，得到了八种领导情境，每个位于其中之一。
　　领导风格与情境的匹配。在确定了固有的行为风格和对其领导情境进行评估后，利用费德勒建立的匹配模型，可以得知和预测领导效果。费德勒的研究结论是：在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的在中等有利的情境中工作绩效会更好。
　　(2)领导情境理论
　　在赫塞与布兰查德(P．Hersey&K．Blanchard)开发的这一理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。
　　领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式：高关系一低工作的参与式，低关系一高工作的命令式，高关系一高工作的推销式，低关系一低工作的授权式。
　　而选择领导方式的权变因素——被的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容：
　　1)工作成熟度：指被的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。
　　2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。
　　按照阿基里斯的“不成熟一成熟”理论，人们总是经历一个个由不成熟到成熟的过程，在这个过程中，有效的领导应当是针对不同成熟度的下属分别给予指导，采取扩大工作范围、个人责任和给予下属发展的机会等措施，创造条件帮助下属日趋成熟。员工的工作成熟度与心理成熟度高低程度不同，组合情况也就不同，依成熟度的高低依次为：①有工作能力，也有工作动机；②有能力，但无动机；③无能力，但有动机；④既无能力，又无动机。对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式来对待。例如，对于那些既有能力又有较高工作积极性的下属，可采取授权式的领导方式，不但可以减少对下属工作的控制和指导，还可以减少关系行为，因为下属既愿意也能够承担工作中的责任。对无能力但有动机的下属，需采用高关系一高工作的推销式领导行为，既要指导下属的工作，弥补其能力上的不足，又要让下属感觉到领导对其工作热情的肯定。对有能力但缺乏动机的下属，运用支持、非指导性的参与风格最能使其受到激励。
　　(3)路径一目标理论
　　路径一目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯(M．G．Evans)提出，后由豪斯(R．J．House)开发确立的，它是推崇的理论之一。这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了四种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。所谓“路径一目标”，意味着为下属清除实现目标过程中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。
　　在这一权变理论中，四种领导行为是：
　　1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。
　　2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。
　　3)参与型一一与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。
　　4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的水平。
　　权变变量是：
　　1)下属控制以外的环境因素，如工作结构、权力系统、工作群体等。
　　这一权变因素决定了采用哪种行为效果。
　　2)下属的个人特征，如经验、能力、内控型还是外控型个性特征等。
　　这些因素决定了环境因素与领导行为的相互作用，当领导行为与下属特点不适应时，领导效果则不佳。
　　路径一目标理论的逻辑得到许多研究的证实，即若能补偿员工或工作情境中所缺乏的东西，员工的工作绩效和工作满意感会大大提高。但是，如果工作结构明确、任务清晰，而员工也有能力和经验时，则不必进行指导，否则员工会认为这种指导性行为不仅多余，而且是干扰和侵犯。
　　(4)参与模型
　　弗罗姆和耶顿(V．Vroom&P．Yetton)提出了“参与模型”。
　　他们把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。该模型的突出特点是其规范化：它提出了一系列根据不同情境类型而遵循的规则，供决策时确定下属参与的形式与程度。这一复杂的模型包含了七项权变因素和五种可供选择的领导风格。
　　后来，弗罗姆和加格(A．Lago)对模型进行了修订。修订后的模型仍包括过去的五种领导风格，但权变因素扩展为12个。
　　五种领导风格——按下属参与的程度依次是：
　　1)*Ⅰ：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。
　　2)*Ⅱ：你从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中，下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。
　　3)磋商工：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。
　　你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。
　　4)磋商Ⅱ：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议。
　　你所做出的决策可能受到也可能不受下属的影响。
　　5)群体决策：你与下属们集体讨论有关问题，你们一起提出和评估可行性解决方案，并试图获得一致的解决办法。
　　12个权变因素是：
　　1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要?
　　2)要求：下属对这一决策的有多重要?
　　3)的信息：你是否拥有充分的信息以做出高质量的决策?
　　4)问题结构：问题是否结构清楚?
　　5)的可能性：如果是你自己做决策，你的下属肯定会对该决策做出吗?
　　6)目标一致性：解决此问题后而达成的组织目标是否被下属所认可?
　　7)下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突?
　　8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息以做出高质量的决策?
　　9)时间限制：是否因为时间紧迫而限制了你对下属的包容程度?
　　10)地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了?
　　11)激励一时间：在最短的时间内做出决策对你来说有多重要?
　　12)激励一发展：为下属的发展提供机会对你来说有多重要?
　　确定以何种方式来进行决策呢?参与模型把五种领导风格和l2种权变因素交互结合，利用计算机或决策树来选择。

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