企业人力资源管理师二级含金量|2017年企业人力资源管理师二级基础知识：员工的学习和行为的管理

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　　三、员工的学习和行为的管理
　　(一)员工的学习
　　1．强化的学习法则
　　第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)，他的经典的效果律对于今天理解人的学习过程仍具有主导意义。在桑代克的效果律中强调了三个行为法则。其一．在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生。也就是说，令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”。其二，那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。也就是说，不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”。其三，如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则”。
　　在实践中，许多管理者简单地把奖励理解为是对行为的强化，以为只要给予奖励就会强化行为。比如，给员工奖金以奖励他超额完成的任务，一定会强化员工积极工作的行为，即他的超额完成任务的行为得到了加强。然而，事情并非总是如此，一位经理公开表扬了在工作中及时纠正他人错误的员工，但是这个员工却因这个奖励而感到窘迫，并受到同事的冷遇，结果他纠错的行为在未来不是增加而是减少了。在这个例子中，奖励没有强化纠错行为。因此，我们说只有加强了事前行为并诱发其再次发生，“奖励”才是强化性的。
　　惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、最难以控制的。和强化一样，惩罚对行为改变也同样有效，但它不是加强某种行为，而是削弱行为或倾向于减少其随后发生的频率。关于惩罚效果的观点很多，例如，有人认为惩罚是矫正行为的有效方式，还有人警告不要轻易执行惩罚，众说纷纭。至今，心理学研究的结果还不能完全支持其中任何一种观点。然而，惩罚的副作用是毫无疑问的，例如，被惩罚的人往往变得焦虑不安，并对惩罚者心怀憎恨；被惩罚的行为往往只是被暂时压制而不是永久终止，除非惩罚非常严厉，但是越严厉的惩罚，引起的憎恨和报复心理就越强；有时看似惩罚，其实是在强化行为，因为惩罚者的惩罚恰似一种关注。
　　有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为(学习)，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比，使用强化策略在增加令人满意的行为上要有更好的效果。惩罚是一种学习经历，而不是一种对他人掌握和控制的证明。
　　2．认知学习原理
　　尽管上述的学习法则被普遍接受，但是有时候个体的认知理性会抵消它们的作用。认知观点强调人类行为积极的、自由的一面，多运用期望、要求、诱因等概念。认知先于行为，构成人的思维、知觉、问题解决、信息加工的输入。
　　在认知理论的先驱爱德华·托尔曼(E．C．Tolman)的实验中，发现动物学习以某种方式行动，就好像它们预见到食物会在某一线索出现之后出现。于是，托尔曼相信，动物关于特定事件将导致一个特定结果的期望而产生了学习。这种关于期望的认知概念意味着有机体对目标是有所思考、有所意识和有所知觉的。认知论者认为，奖赏不会自动加强先前行为和提高随后行为发生的动机。例如，有些研究就证明，如果员工把奖赏视为一种控制，那么他会降低将来从事这一工作的努力。对成功完成一项较为容易的工作进行奖赏，似乎在表明工作者能力低，奖励成了接受奖赏者能力低的一种信号，这种信号将阻止他以后的活动；反之，对成功完成一项困难工作的奖赏，则表明工作者有很高的工作能力，工作者的这种信念增强了以后工作的动机。
　　认知主义学习理论强调认知结构和内部心理表象，即学习的内部因素，这与上面所述的行为主义的强化原则只关心学习者的外显行为，无视其内部心理过程有很大的不同。对员工行为绩效管理而言，认知学习理论告诉我们不能仅仅停留在对行为绩效结果的刺激上，还必须研究员工的学习和行为发生了哪些变化，有着怎样的心理结构和认知结构，有着怎样的期望和动机。
　　3．社会学习理论
　　如果把学习的强化法则改变为一种通俗说法，那么个体行为的学习，不是经由奖励，就是经由惩罚，否则无法达到学习的目的。像这种靠直接经验学习的说法，是不能对人类的学习行为进行充分解释的，因为人类的认知、技能、态度、观念等，很多是来自间接经验。所谓“耳濡目染”“见贤思齐”“见善则迁”等教育效果，都超越了被动的奖与罚的外在控制，而以人们的主动求知向善的方式学得的。社会学习理论的创始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，证明人们可以向其他人学习，即观察学习。这种学习是学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果(得到奖励或惩罚)，是间接学习的历程。这种学习称为模仿，模仿对象称为楷模或榜样。在观察学习中，学习者总是带有一定的认知。观察学习不但可以超越经由赏罚控制学习直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情境的限制，随时随地都可以学习。这一点，可以用来作为重视组织环境、组织文化的教育功能的管理者的理论依据。
　　但是，在同一环境下对不同人而言，未必都会产生观察学习。因此，如何才能产生观察学习及其效果，班杜拉建议：
　　·榜样所表现的行为要具有明确的后果，即受到了奖励；
　　·学习者对榜样持有正面的、认可的态度；
　　·榜样与学习者在人格特质上有相似之处；
　　·学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化；
　　·所学习的行为既能看得懂又力所能及。
　　(二)员工学习与组织行为矫正
　　在每一个组织中，每时每刻都有大量行为发生。其中有些行为对工作绩效有重大影响，有些没有影响或者有消极影响。因此，行为绩效管理的目的就是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。
　　组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是：
　　第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。通常这些行为和所生产的产品或服务的质量与数量有关。一种行为能否被认为是关键行为，必须肯定回答两个问题：其一，它是否能被测量(可观察的、具体的)；其二，它是否对绩效结果有重大影响。例如，“工作懒散”就不能作为关键行为，尽管懒散行为影响了绩效结果，但却是笼统的、不可操作的。可将它分解为可见的、可测量的行为，比如，不在工作岗位上、间休回来后不按时开工、在饮水机旁消耗时间、打扰他人工作、玩游戏、因私上网等。与任何解决问题的步骤一样，对行为进行管理时，必须把那些有助于绩效的行为和破坏了绩效的行为正确地识别出来，否则接下来的矫正步骤对实现绩效改善的整体目标毫无意义。
　　第二步，对这些关键行为进行基线测量。基线测量的目的是为关键行为提供客观的频率数据，即关键的绩效行为(如上述行为)在当前条件下发生的次数。这些数据可以从档案资料中获得，也可以客观地记录。这种测量要求精确。精确的测量不仅是科学的鲜明特点，而且它使行为管理脱离传统人力资源管理的主观方法。有时主管认为某人“总是不在工作岗位上”，可是客观测量的结果却是此人95%的工作时间都是在岗位上，也许这个水平是可以接受的，并不影响绩效，那么基线测量就把这一问题排出，不在需要矫正的行为之列。
　　第三步，当关键行为被确认后，也得到了一个基线标准，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析关键行为(B)的先行条件(A)和关键行为的后果(C)。行为的前因和后果都对理解、预测和控制行为至关重要，在制定出有效的干预策略之前，必须真正了解它们。
　　第四步，干预行为。可以说前三步都是进行行为干预和矫正的准备。干预的目的就是加强和促进绩效行为或者削弱和减少失调行为。主要的干预策略是正强化和惩罚一正强化的整合。作为行为矫正干预策略的正性强化物可以是多种多样的，只要它能带来绩效行为的增加。通常金钱被认为是重要的强化物，但是它有时因不能合理发放而成为无效的强化物。与钱一样有效的而且每个管理者都可以使用的是社会性强化物，如关注和认可，以及绩效反馈。在削弱和减少不理想行为时使用惩罚策略不可避免，但是要注意到惩罚的副作用。有些主管在对付下属时太多依赖惩罚这种负性的方法，以至于他们不能再有效地使用正性强化。这对人力资源管理来说是非常不利的。惩罚在行为矫正干预中不应被单独使用，如果它是必要的，那么要与正性强化联合使用。因为正性强化是改变员工行为更为有效的方式。
　　上述组织行为矫正的各个步骤在各类组织中都可以广泛应用。在改善员工生产力、控制缺勤和迟到、预防安全事故、提高销售业绩等方面，组织行为矫正模型和一般的学习理论被证明有着积极的作用。例如，用小额的金钱作为对出勤和准时的奖励；反之，作为对缺勤和迟到的惩罚，结果，缺勤率有18%～50%的减少，迟到的频率则有90%的减少。在减少危险行为或增加安全行为方面，行为管理技术也取得了巨大的成功，在一些公司，没有发生过事故的员工可以进行抽奖，或者获得公司股票和得到公司的赠券。实施了行为管理计划的公司报告说，事故减少了33%，伤害所造成的平均成本从1400美元降到了500美元。①而在销售业绩和员工生产力的提高上，一般性的行为管理方法，特别是组织行为矫正，都已经被证明有着相当积极的影响。

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