企业人力资源管理师二级含金量,2017年企业人力资源管理师二级基础知识：工作团队的动力

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一、工作团队的动力
(一)工作团队有效性的理论
1．什么是工作团队
团队具有工作群体的特点，但又增添了一些其他特点，如卡特森伯奇和史密斯(Katzenbach＆Smith，1993)(!)把团队定义为：“一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的，没有它，群体作为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位。”由此可见，“团队”比其他群体更加任务取向，更强调成员的互相依赖性。通常团队对其成员有一套明确的规则和奖励，它用集体的目标和对任务的兴趣代替个人的意向和人际冲突。可以说，团队的绩效是成员们一道工作得怎样的函数，而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。
　　2．团队的有效性模型
　　哪些因素有助于团队的成功?团队有效性的模型(见图4 1)表明组织文化、团队设计和奖励等组织背景因素将影响到使团队产生有效性的一系列的团队运作，而团队有效性与团队运作则是相互作用的。
　　
资料来源：[美]德博拉夫．安科拉等．组织行为与过程．大连：东北财经大学出版社，2000．121森德斯罗姆和麦克英蒂尔(Sundstrom&McIntyre，1994)认为团队的有效性由四个要素构成：
　　(1)绩效。指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。例如，新产品开发团队的绩效表现在预算、日程、技术标准和产品的创新性等方面。
　　(2)成员满意度。指团队成员如何通过、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。大家感觉到度过了一段美好时光，结识了其他团队的成员，营造了一种支持性的环境，从其他成员那里获得和协助等都会给团队以满足感。
　　(3)团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。团队成员怎样获取新的技能、视角和变化着的环境所需要的那些行为，怎样发现创造性解决问题的方法，如何长期保持高效率以及在外部环境变化时改变程序和规范。
　　(4)外人的满意度。指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。例如，一个产品开发团队开发出一个高质量的产品，但他们不能说服营销团队和顾客相信该产品的吸引力，那么团队的有效性就有了问题。
　　团队是怎样完成它的任务以实现上述有效性的?团队的任务可能是不同的，但团队完成任务的方式——团队是如何运作的，直接影响着团队的效率。
　　内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。这里包括的关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。
　　边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体进行协调和谈判等。
　　任何团队运作的过程都离不开所在组织的大环境，团队运作及其有效性的获得有赖于组织的背景，其中包括组织文化、团队设计方式和报酬系统。强调合作、相互负责和鼓励信息交流的组织文化，要比强调壁垒和差异的组织文化更有利于团队工作。强调平等主义也被认为是理想的组织文化。团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对
　　成员的要求和团队的结构。例如，任务是否是相互依赖的，对成员的技能、经验、背景有何要求，团队应该多大，期望团队怎样行动等。
　　报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。有证据表明，在跨职能团队中，由职能主管评价团队成员比由团队领袖评价其成员带来更多的冲突。如果一位经理强调团队的重要，却按个人成就提拔雇员时，他所表达的是矛盾的奖励信息，因而对团队产生负面影响。因此，组织的报酬系统应当支持所需要的那些团队。
　　团队有效性的模型对团队的管理起到了一种指南针的作用。这个模型强调，特定的组织文化、团队设计和奖励系统能地促进团队运作，在这些条件下，团队的有效性才能产生。反过来，团队的高绩效和满意感会加强团队的动机和完成任务的努力。于是，团队可进入一个其过程和有效性持续改善的良性循环。
　　(二)团队的动力因素分析
　　每位成员都有个性，有些还很难相处。团队成员的歧异、压力和焦虑，究竟是破坏团队的力量，还是团队不可或缺的活力来源?
　　大多数人都希望有融洽的人际关系以保证顺利完成工作，但这却不符合团队的需求。具有技能和战斗精神的人，可能是最有价值的团队成员，即使这种人是最难缠的人。他提出的看法或许令人无法接受，但却是新的看法，或者能够激发别人的灵感。然而这种观点并不能消除人们的疑虑：某些人的作风非常独特，使大家无法凝结成一个团队。但是，如果团队成员缺乏多样化的技能，那么，不管彼此的关系有多融洽，也无法弥补所损失的创造力和新观点。
　　团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。一旦你能更多地了解到团队过程的特点，你就更能控制它们，以便更好地实现团队有效性。这里从团队过程的观察人手，为团队建设者提供洞察力，这些洞察力应该能使你成为一个更有价值的团队成员和更有效的团队领袖。
　　1．沟通。团队沟通模式会提供以下线索：谁在影响团队，存在着哪些小团体和联盟，团队的进步有多大，成员有何不满。涉及沟通的关键问题有：谁是经常(不经常)的参与者?为什么?他们参与(不参与)的结果怎样?讨论时谁对谁说话?谁回答谁?谁激发谁?安静的成员和吵闹的成员得到怎样的对待?团队成员提供必要的信息吗?
　　2．影响。那些最经常参与的人不总是影响的人，影响经常来自具有攻击性和非常有说服力的团队成员，他们能使团队讨论转向对他们有利的方面。尽管正式的团队领导在团队中经常有的权力和影响，但在一个团队的历史中，影响的变动也很常见。权力斗争在团队的早期是正常的，但如果持续下去并成为团队运作的一个部分的话，那么团队有效性就会遭到毁灭。
　　有助于观察团队影响模式的问题有：谁对团队的行动和决策最有影响?谁的主意受忽视?结果怎样?成员们使用哪些战术以相互影响?团队中存在竞争吗?它有哪些作用?正式的领导是怎样施加其影响的?
　　3．任务和维护的职能。团队的任务职能帮助团队成员设定团队议事日程，让团队始终瞄准目标，做出高效决策和提出解决问题的替代方案而不是扯皮。而维护的职能则关注于人际关系，它让团队成员结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣。与任务和维护的职能有关的问题如下：任务职能：团队成员经常提建议吗?成员们给予或者要求信息、意见、反馈吗?他们是在寻找可替代的方案还是只是予以批评?团队是怎样瞄准目标的?团队讨论过负责做什么、成员应如何投入工作和团队在何时再次开会一类的问题吗?是怎样讨论的?
　　维护职能：所有的成员都受到鼓励而参加讨论吗?团队成员是否小心谨慎地拒绝理念而不是拒绝人?用什么方式表示拒绝?成员问的冲突是得到解决还是被忽视了?
　　4．决策。许多团队的工作实质上是做决策。团队的决策可能涉及目前的任务、团队程序、行为的标准等多个方面。随着决策需要更快地、使用更大量和复杂的信息做出，决策变得更加困难。一般来说，群体决策很少能顺利进行：不良的组织气氛、人际冲突、偏见、从众都能扰乱这一程序。比如，多数派的意见使少数派或持有不同意见的人沉默不语，从而忽略了这些意见的价值——最起码它可以使团队从另一个角度去思考，去发现一个更具有广泛标准的创造性的决策，或者去考察那个被反对的决策可能带来的负面影响。
　　在团队决策中另一个显著问题是：一致同意所花费的时间成本。一致同意的决策提高了成员们对决策实行的感，但是它却是非常费时的。因此在需要快节奏的决策过程中，尽管努力达成一致意见，但如果一致不能轻易达到，团队应有退一步的计划，如让领袖决定或者投票决定。
　　涉及决策的问题包括：团队遵循决策的关键步骤吗?一个人为所有人决策吗?后果如何?团队以投票方式决策吗?让多数派统治吗?团队努力去达到意见一致吗?团队鼓励少数派的意见吗?后果怎样?
　　5．冲突。在团队中同样存在“良好的”冲突和“不良的”冲突，关键是找到鼓励良性冲突的方法，而避免冲突带来的挫折和敌视情绪，这些情绪会破坏团队工作，降低绩效，还可能使成员退出团队。建设团队应强调团队目标超过个人利益的观念，对成员相似性和差别性能够理解也能够帮助缓和情感性的冲突。
　　关系到团队冲突的关键问题包括：在有待完成的工作上，成员意见经常不一致吗?争论达到什么程度?在何种情况下人们是从个人立场出发开始争论的?工作时成员们彼此生气的情况常发生吗?
　　6．氛围。指团队成员工作时的心理气氛，它由成员带到团队中的个人特征和期望所决定。大体上团队可以演变成两种氛围，一种是支持性的信任的团队氛围，一种是紧张的防卫性的氛围。
　　有助于理解团队氛围特征的问题有：人们彼此友好并开诚布公，还是一本正经?成员们很投入并很有兴趣吗?工作时的气氛是竞争、游戏，还是其他?大家常常发生冲突和意见不一致吗?为了避免不愉快而否认一些棘手的问题吗?

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