企业人力资源管理师二级含金量-2017年企业人力资源管理师二级基础知识：工作动机的理论与应用

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　　二、工作动机的理论与应用
　　组织必须能够吸引、激励和留住有能力的员工，而在很大程度上这些目标是通过组织的报酬制度来实现的。组织报酬制度的设计和应用是否能够成为最有效的激励员工的手段。能否使组织报酬的分配得到的回报，取决于组织及其管理者如何理解人们工作的动机，只有了解到员工想要的和他们觉得有意义的(而不一定是管理者想耍的或者感觉有意义的)，才能实现这样的回报。
　　心理学有关人类动机与行为的研究和组织心理学家对工作动机的理论探索，为组织报酬系统的设计和实践提供了依据。
　　(一)人的多重需要与组织的报酬形式
　　众所周知，在现代人力资源管理中，报酬的形式已不仅仅是指工资、奖金、福利等，而是从更为广泛的角度，把报酬视为员工所看重的任何东西，包括办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、正式的和非正式的认可等。对报酬形式多样性的心理学解释，就是员工的需要是多样的、复杂的。心理学家并没有就各种动机分类达成一致，但是他们都承认有一些需要和动机是以生理为基础的，是非习得的，比如饥饿、口渴、睡眠、性、避痛等；还有一些也是非习得的，但并不以生理反应为基础，如好奇、控制、活动和情感的动机，与前一种生理性动机相比，好奇、控制、活动和情感的动机与组织管理和员工的工作行为的相关性更大。此外，还有一些完全是通过学习获得的、不依赖生理需要的动机，即社会性的心理动机，如成就、权力、亲和、安全和地位的需要和动机。在经济高度发达的现实世界中，这类动机与组织管理和工作行为的相关性更高(见表4—2)。
　　
　　最初，金钱被认为是的报酬形式(以科学管理理论为代表)，过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境、安全感或者民主管理的风格(以人际关系理论为代表)。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和自我实现(以人本主义心理学为代表)、责任、赞赏、成就和进步(赫兹伯格的双因素理论)，以及个人的成长和发展(奥尔德弗
　　的三重需要理论，麦克利兰的成就动机理论)，因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。
　　在激励员工问题上没有简单化的解决方案。管理者往往很困惑，他们支付了更高的工资，为员工提供了额外的福利和更舒适的工作环境，但是他们的员工仍然得不到激励。马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种需要，这就要求企业提供充足的财政储备来满足员工的多重需要。赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性给予了很高的关注，而从前的管理者主要关注的是工作条件，很少注意甚至完全忽视了工作本身带给员工的成就感、责任感和挑战性的激励作用。因此，现代组织除了提供工资、福利和安全舒适的工作环境，还给员工提供更能发挥他们能力的任务，把工作责任交给员工，或者进行授权以表示对他们工作的认可，来满足员工被尊重和成就的需要。
　　(二)组织公正与报酬分配
　　1．分配公平
　　公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。尽管有关公平的理论很早就被提出来，但直到近一二十年才真正在组织行为管理和报酬分配上得到较多的关注。早在1953年Homans在解释收入分配与社会交换过程中人们既考虑投入又考虑收入这一现象时，提出了“分配公平性”的概念；接着，亚当斯从分配公正性在社会交换中对行为具有重要影响的观点出发，对收入分配的社会比较过程进行了系统的考察。他发现，在工作背景下，员工对自己是否在组织中受到公平对待十分敏感，人们更注意的不是所得薪酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。因此，这种判断是一种直接或间接的社会比较，进而影响随后的工作行为和绩效。简单而言，亚当斯的公平理论认为对工作绩效和积极性影响的因素是在工作环境中知觉到的公平／不公平的程度，并解释了在哪种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。
　　2．程序公平
　　员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，即个体在一定的组织和工作环境下，对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平，是否得到了“自己应该得到的那一份”。从文化价值的角度看，这种公平感是符合社会公正的价值观和伦理道德的判断的。另一种公平感是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性，即程序公平。
　　法律程序中公平问题的研究，提出了程序公平的结构——诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制——对人们公正感的影响，认为只要人们有过程控制，即参与诉讼过程的权利，不管最终判决结果(即决策)是否对自己有利，人们的结果公正感都会显著增加。
　　程序公平的观点应用到组织情境中，1980年，莱文泽尔(Leventhal)提出了保证程序公平的六项标准①：①一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应该保持一致性；②避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；③准确性规则，即决策应该依据正确的信息；④可修正规则，即决策应该有可修正的机会；⑤代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；⑥道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。之后，众多学者的大量研究都说明了程序公平的重要性，由此引发对员工的晋职提薪决策、冲突解决程序、人事管理程序、员工投诉处理制度、员工解聘程序所进行的一系列研究。
　　3．互动公平
　　互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式进行分配。互动公平也影响结果公正。
　　报酬分配结果公平和程序公平是相互影响的，通常当人们认为分配公平时，会觉得导致这种结果的程序是公平的；不论程序如何，人们总会把获得的高水平的薪酬(结果)视为是公平的，但是把较低水平的薪酬也看成是公平的，则只有在使用了公平的程序后才有可能。许多研究认为，“程序公平”比“分配公平”更具有持续效应。管理上对公正问题感兴趣的原因之一是证实了这样一个假设：增强组织公正感能够提高员工积极的、与组织相关的心理和行为水平。
　　公平理论的研究直接与薪酬奖金设计有关。余凯成、何威②研究了我国企业员工的特征对分配公平的影响因素。他们将分配公平观念分成绩效率(代表亚当斯的分配观)、学历率、努力率(或苦劳率)、政治率(政治表现)、需要率(反映了按需分配)、资历率(对过去积累的认可，反映了平均主义分配观)和年轻率(与年轻化、知识化相对应)。他们的研究用假想的七个代表各种分配公平观念的人物(这些人物某一种要素特别突出，而其他要素一般)，以工资提升、奖金发放、住房分配、职位晋升、荣誉授予和综合六种奖酬条件为分配资源，分别了解在这六种资源的分配中，七个人物(或七种分配观念)进行公平分配的优先顺序。结果发现：绩效率已经被广泛地接受；政治率作用很大；需要率排在绩效率和政治率后；相对来说，资历率、学历率、年轻率作用较小。努力率作用居中，可能被看成一种态度，与贡献有关。
　　(三)期望理论与绩效薪资
　　报酬应基于绩效，这种绩效一报酬关系不仅在组织或公司层面，而且在个人层面上都是有价值的。绩效薪资的心理学理论基础是：只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆(V．Froom)，这一理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。换言之，人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。如果员工觉得自己工作能力有限(也可能是自卑感)，无论如何努力也不可能取得高绩效；或者员工认为组织对工作业绩的评定还取决于非绩效的因素，如人际关系、资历，那么努力工作未必能得到一个良好的绩效评定结果。总之，当员工对取得工作绩效的期望很低时，他工作的动机水平也会很低。二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。如果员工认为，组织的奖励不明确；或者组织奖励的不是工作绩效，而是资历、忠诚、对上司的巴结；或者组织对奖励出尔反尔，那么他自然会降低工作的积极性。三是判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励或报酬对自己是否有吸引力。如果员工付出了巨大努力所取得的成绩，却只获得了微不足道的奖励；或者一个人努力工作以期获得晋升，但得到的将是加一级工资；或者员工期望一个比较有挑战性的、符合自己专业的岗位，可得到的是一个名誉称号，在这些情况下员工的激励水平也都会降低的。
　　总之，期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。
　　绩效薪资的特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。绩效薪资不在乎头衔的大小，只依赖贡献的多少。因此，绩效薪资与期望理论的预测最为一致，尤其是在个人能看到他们的绩效和报酬之间有着密切关系的前提下。如果绩效薪资也是由非绩效因素所决定——像资历、职称，那么员工就可能降低其努力程度和绩效水平。
　　群体和组织层面的绩效薪资，如收益共享、利润共享、员工持股等，能够强化和鼓励员工为部门或组织的利益升华个人目标。那些希望形成较强团队意识的组织的一种做法，就是以群体绩效为基础的薪资设计，通过把团队绩效和个人报酬相联系，来调动员工为团队的成功做出额外贡献的积极性。
　　组织的很多正式付酬方式不能与绩效相关联，比如带薪休假、保险计划等福利方案，几乎总是由个人在组织中的身份和资历决定的，而不是由绩效决定的。其他的报酬，如晋升，是可以并应该与绩效相关．然而，当晋升机会来临时，组织也可能是根据资历任命，或从组织外部引进“空降兵”来填补。甚至基于绩效的工资部分(如奖金、股份)在报酬与绩效相关联方面做得也并不好，因为绩效薪资取决于对绩效的准确评估，但这通常又不容易做到。结果，许多公司高层管理人员和一般员工都对绩效与报酬之间的正相关不抱多大的信心。
　　研究表明，有效的绩效薪资计划应具备以下特点：
　　(1)确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系；
　　(2)薪酬本身的价值受到员工的重视；
　　(3)有规范的、科学的发放方法及程序；
　　(4)确立可接受的、有效的考核标准；
　　(5)员工对考核标准和实施有信心；
　　(6)整个计划易于理解和计算；
　　(7)有基本的最低工资；
　　(8)提供及时的、明确的绩效反馈；
　　(9)让员工参与计划的制订和实施。

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