江苏江动访谈记录 编号：01 姓名 公司全称 联系电话 E-mail 1 对企业的认识： 郑总 部门 东银集团 地址 传真 邮编 岗位 财务副总 1.1 从局部看，江动集团有许多可取之处；从整体上看企业存在许多问题，很不系统、不科学。 1.2 成本核算：手段和方法很多，但实施效果不好。金蝶财务管理软件存在升级问题，使得其现在处于手工做账。财务与其他部门的协调存在很大问题，信息收集不上来。 1.3 预算：企业根本没有预算，没有方法，也不知如何做预算。 1.4 财务体系：有，但没法执行，没有细致的过程核算和控制。 1.4.1 二级库房，物料不知用没用。可能产生两种结果：一是作为储备，二是当设计改变后就不能用了。 1.4.2 财务执行有些走样。 1.4.3 提供财务信息的人（保管员、统计员）素质很差。 1.5 管理：企业分割管理，相对独立，没有互通信息。 1.6 集团与股份公司的成本费用混在一起，算账合在一起。 1.7 规划：大股份（生产经营），小集团（投资管理）。两拨人分开，两套账，从思想上分开。 2 企业改制状况： 2.1 企业分工：集团负责装配，股份公司负责零部件生产，进出口独立进行对外投资。另外一些企业都已经改制出去，脱离了关系。 2.2 应收款管理。虽然加强了对应收款的管理，但没管到实质性的东西，只是过渡性措施。1年以内的划归业务员管理；1年以上的由收账小组负责，业务员配合，找到欠账原因，如果业务员不配合，则老帐旧帐一起算。 2.3 应收款现状：1年以上肯定收不回的占三分之二，有2亿多。投资失败举例：石家庄的投资企业有7000万是股份公司作假用筹集的资金买设备，并放在石家庄作为投资，建了2个厂，一是拖拉机厂，一是动力厂。由于企业亏损，这些投资几年就会耗尽。集团还有4800万，又要让1000万投资给石家庄。正在执行中。 2.4 东银与江动的约定转制执行情况：由于当初江动的银行存款中有2个亿，江动维持正常经营流动资金1.2亿，超过的资金由郑总批准。现在的状况，企业管理层违反决定进行投资，只是通知郑总。 2.5 企业管理层曾经想要肢解江动股份，被郑总严厉制止。 3 江动发展定位：现在的定位还是比较切合实际的，企业没有什么利润增长点。 3.1 出口：扩大出口，增加汽油机的生产。 3.2 单缸机：通过管理提升，降低产品成品，维持住15％的市场占有率就可以了。做大销售量不一定会带来边际收益。由于江动的单缸机质量比较好，信誉、品牌较好，新产品开发转型比较快，所以还有希望维持住既有市场。 3.3 多缸机：能否做得很大，受政策影响大。应该实行短平快的策略，快速开发适销对路的产品，快速销售。 1 3.4 OEM：充分利用江动的各种资源，在相似产品上与国内外企业合作，成为其OEM的基地。 3.5 上面只是一些过程目标，更重要的是企业管理理念、管理方法的提升和推进。管理体制改革，组织机构科学设置，领导班子、管理队伍建设，岗位薪酬标准，绩效考核体系完善。 4 注意的几点： 4.1 江动改革的阻力很大，东银也需要讲究一些策略。 4.2 江动的转制不能是靠东银，应靠江动的骨干人员。 4.3 铸造分厂需要逐步脱离，成本太高。 5 财务初步思路： 5.1 从资金流、物流（成本核算，从采购到销售）、帐务处理三个课题来处理，让骨干财务人员写方案，选择两个试点企业：有独立法人的兴动和齿轮厂。这两个企业，虽然非常困难，但仍未亏损，且利润客观。 5.2 财务人员素质较高，有上进心，可以充分利用。 6 7 8 9 财务主要存在执行和沟通、接口的问题，需要进行调研，设计优化方案。根本问题，一些信息处理员是领导的亲戚，责任心不高。 关键是现建立合适的组织结构，奠定企业深入改革的组织基础。 对管理层的约束要明确，明确承担的责任。 关键问题： 9.1 解决决策机制问题，也就是权力问题。 9.2 建立与决策机制相关联的分配机制。 访谈人 新华信项目组全体成员 记录人 任爱民 访谈时间、地点 2003－05－23江动集团总部四层办公室 2 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/eec7ae4ff4335a8102d276a20029bd64793e6240.html