200306250900 庆团：介绍我们访谈的目的 ？组织职能？架构？管理方面的。 ：我们叫财务结算中心，我们主要是财务、计划。40人，在岗39位。车间的会计核算也是我们派出去的。母体的会计人员也是太重的会计公司 。上市公司有六个车间，母体是六个分公司，基本上是一个车间一个会计，康明斯是二个会计，会计算我们的编制 ：主任2、科长1、领导4人。现金出纳、银行出纳。。。应收应付、往来帐是三个人，包括上市与母体。备用金、报销一人、应付票据一人、资金调度一人、成本核算、车间成本核算员。工资和费用管理一个，固定资产管理一个，产成品核算一人，材料一人，计采部设了一个会计。财务软件管理岗一人，三产管理一人，会计统计的档案管理一人。我有一个组织机构图。会计师以上21，助理15，员2名，大学生实习2人。 ：QS有财务上文件，我们基本按它来运作。 ？ ：没有下任命。 ：煤机的会计是从外面过来，由于手续的问题还没有。所以业务上由我们指导，不算我们的编制。 ？计采部、市场部？会计人员是不是派出的？ ：机关的不在我们的编制。业务在我们这里管理。行政不在我们这里管理。行政 不管他们也有好处，比如他们在不在岗，我们也不一定知道。所以业务上管理有一定好处。把车间上的会计人员统在我们这里，好处是信息的沟通而且他们调换岗们也很方便。 ？下面的会计人员的工资？ ：岗技工资是一致的，奖金全部放在车间了。 ？实际上还是没有什么权力？ ：是这样的。 ？分公司、子公司的管理方式是什么样的？ ：三个子公司：房地产。。。 ：我们有一个多种经营管理部，三产的是独立核算。多种是一个独立的职能部门 ？多种与我们什么关系？ ：各自独立，他们的指标要纳入我们的经济核算的。没有资产关系，他们的财务就有一个副总会计师，我现在不掌握他们的报表。 ？计采部、市场部的大包干，你们有什么样的权力、责任？ ：市场部每年有一个考核，主要是回款和销售。每年组织有关人员，根据上年情况对他进行考核。根据是量来定的，前两年是根据额来定。价格他们没有决定权，我们有一个最低价的制定。 ：我们是分产品来制定的。变速箱是产量，其它的是额。所以有的产品都是由我们定价。 ：工资、奖金、办公费、业务费。 ：统计上？ ：他们内部有帐，把他们的费用明细帐，然后到我这里汇总。 ：比如用户座谈会。要另打报告。 ？平时的款 ：以备用金的形式，借给他们。完不成就要扣回来。原始票都在他们那里。 ：省上有个文件，对一些机密，我们不便知道。他们自已保管档案。 ？具体的财务管理流程。中长期发展规划。 ：最早以前有一个计划部门，市场 经济后归到我们总师办，前两年，实行认证后归到我们这里。市场部提出计划，看市场前景，到总工拿投资方案，上董事会。每年的中长期投资围绕着技改项目，我们接手后还没有做过。肯定首先应有一个市场预测。今年我们的目标已经超过十五计划，已经超过预期了。年度经营计划来修改中长期规划。可能明年要做规划。市场不好预测。 ？年度经营计划。 ：每年十月份开如准备，每年初开始搞预测，他们提出销售分析，报总经理，讨论。关键的职能部门提出修改意见，返回重新制定。要讨论好几次。总经理办公会预审，好几次，最后报董事会。最后形成年度生产经营计划 。 ？这个计划可以提供我们提供一下？ ：我们分的很细，大的计划都做了。每个部门都有了。是各部门的汇总。经董事会的批准后下发，其过程控制在企管部。 ：我们会把指标细分。总经理会下总经理2号令。 ：生产指标、财务指标。 ？新产品开发？ ：技术中心，我们是财务控制。企管考核。 ：可行性分析报告，是由技术中心做。 ：技术中心负责。我们更多的是从费用这一块做控制。 ？预算管理的具体操作程序 ：各职能部部根据上一年情况，结合目标。报他部门的计划，主要是费用计划，资本金投入计划。财务试平衡，拿总草案报总经现办公会讨论。与年度经营计划同步进行。 资本性投资计划。 ：比较集中的，他们会招标。计划内，我们审核，计划外的提交总经理办公会。之前我们会提出一个意见，出投资可行性分析。好几轮的过程。小的总经理批准。 ？数字？有同期比，有无预警？ ：在会议上有口头？有会议纪要。每个星期有总经理办公会。 ：内部会计报表报总经理及各副总。 ：三张表，对内的泛围比此广。 ：每个月25号各用款部门要给我们报下月用资金计划。 ：计采部门对我们没有要求，如果他要求何是付款，我们会按程序运作，大的合同都在这儿。 ？固定资产装备 ：资本性支出，董事长要审批。计划外的。50万以上。资本性支出要由董事长签字。 ：王书记那里进行审计。销售合同我们这量是原件。 ：销售的合同如果在授权的环境，一般由他们自己签。他们内部要评审，销售合同不审计，他们主要对厂家进行一些考查、考核。新客户要填评审单。 ：老客户就不用了。 ？采购性合同？ ：一般要招标。价格是我们认定的。我们依据的什么东西。 ：我们有三个搞价格的，我们共同核定。 ？费用报销的审批权限，流程。 ：经常性的费用，大宗的审计部门。 ？我们筹资渠道？ ：银行。 ？资金筹措是滞否容易？ ：现在还行，过去不行。我们的效益也比较好。 ？固定资产的管理？比如装备部。 ：固定资产：机械设备、房产、运输、检验、电脑、广播器材。每年要对固定资产进行全面清理。清查管理。 ？成本管理，成本控制？ ：根据生产大纲制定成本费用计划，每年这样，人力资源部要提供工时，分配可控费用要下指标，考核可控的，不可控的控制不了。成本管理基本上是管理上市与母体二块。 ？费用分摊？ ：领单，根据完工任备单。 ：成本哪块是大头，原材料49%，原辅料7-8%，人工10%，折旧7-8%。生产成本原材料72.7％，工资7％，燃料3％，折旧7％ ？单独做边际贡献率，内部做分析。 ？成本管理？钢性？ ：我们是目标成本管理，是年年递减。设备利用率。价值工程做的，新产品太多。财务功能有没有参于意见？ ？责任权利？ ：经营计划、总会审核，报办公会。计划内的，主任、副主任。。。。。。 ？总会 ：计划外的、大额的。计划内的一万以上的。所有物资采购价格。 ？拆借的流程 ：与投资的是一致的。 市场竞争条件下我们财务结算中心还应做些什么样的改进和职能？ ？财务信息产生？ ：资金周报。日报不出。 ：信息化建设/费用指标/仓储费/计算机日常费用/。。。核定承包额数。业务费。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/e8e7b48a930ef12d2af90242a8956bec0975a58b.html